蓝猫是一个完全模仿迪斯尼盈利模式迅速崛起的卡通品牌，靠着风靡国内的“蓝猫淘气3000问”，蓝猫一夜之间成为了“超生品牌”。谁肯出钱，谁就能得到蓝猫的品牌授权，在一个放任自流的品牌管理框架下，蓝猫品牌在短短数年间就已经横跨食品、服饰、玩具、日化、图书等几十个儿童消费品领域。悲剧自蓝猫极盛时期上演，2004年10月，蓝猫授权的蓝猫保健因合同纠纷出事，由于没有启动应急的危机公关，蓝猫品牌遭受重创。 

　　蓝猫并不是一个极端的个案。虽然品牌越强势，它的授权延伸空间就越强，但事实上，无论一个品牌有多么强大，它的品牌授权延伸空间都是有限的。比如说可口可乐，它将品牌授权在了服饰配件、礼品、文具和家居用品等时尚用品上，却对保健品、家电、白酒等未及分毫。原因即在于，品牌就是一个有着共同特质的人群数据库，一个真正的品牌就是一个完整的人群平台，在这个平台上，只有合适的演员才能上去翩翩起舞。

　　可口可乐聚焦的是一些时尚化的年轻人群，在这个人群平台上，它所营造的欢快、激情的品牌氛围显然与保健品、家电和白酒等产品特有的凝重感格格不入。判断一个“演员”是否能到一个“人群平台”上跳舞其实很简单。首先它必须在品牌的人群定位、品牌属性、个性、利益点上与“人群平台”一致，其次在产品本身的属性联想上，“演员”与“人群平台”的个性、气氛不至于相冲突，满足了这两点，才算有“上台”的最起码资格。 

　　反观蓝猫，蓝猫的品牌延伸路径一直集中在儿童产品领域，它是一个彻底的儿童品牌，因而蓝猫儿童保健品在“上台”的两个基本点上是合格的。只不过，这个合格的“上台演员”表现并不专业，它并不具备保健品领域所特有的专业技能，于是在保健新品的上市中面临着重重拦阻。这些拦阻，恰恰是品牌授权操作中必须正视的暗藏陷阱。 

　　一个强势品牌，要想利用品牌授权进行品牌传播，或者进行品牌多元化延伸，它必须对品牌授权的流程进行严格的审视和管理。固然，对品牌授权的产品阈限进行界定是重要的，但对品牌管理者而言，更为重要的应该是对品牌授权申请人的考核和管理。每一个授权产品都是一个品牌接触点，如果申请人在任何一个品牌接触点上给品牌目标人群留下了坏印象，那么一粒老鼠屎就会毁坏一锅粥，受拖累的将是自己的整个授权品牌。 

　　品牌管理者必须牢记，申请人不是企业的员工，他不会主动管理授权品牌，并进而管理好每一个品牌接触点，他之所以需要授权品牌，仅仅是因为他想借助授权品牌良好的品牌形象去赚钱。申请人永远不会对授权品牌负责，一旦手中的授权品牌出事，他马上会转向申请另一个品牌的授权。因而，品牌管理者要让授权品牌在申请人手中完好无损，就必须全面介入申请人全流程的品牌管理操作中，而不是将授权费收入腰包后撒手不管。